コロナウィルス騒ぎによって仕事の仕方が大きく変わった、と言う方は少なくないと思います。典型的なのは、Zoomなどウェブ会議システムを活用した会議やセミナーで、中にはそれで飲み会を実施したという人も散見されるようです。世間の居酒屋経営者も、まさかウェブ会議システムがライバルになろうとは思いもよらなかったのではないでしょうか。

　それが飲み会であっても会議であっても、ウェブ経由だと割と簡単につながることができるのは利点だと思います。これまでのパターンだと、パーティやセミナーで出会って名刺交換したとしても、せいぜい数分くらいしか話ができず、あとから名刺を整理する段になってから「さて、誰だっけ？」と悩むことも少なくありませんでした。

　ウェブ会議システムを使った会議やセミナーになると、比較的じっくりと意見交換の場を持てるようになります。名刺を交換できないのは弱点かもしれませんが、その分メールやFacebookなどを通じたやりとりが補ってくれるので、人とのつながりを有機的なものに保っておくためには却って有効かもしれないと思っています。

　さらに良いのは同じ趣旨で共鳴できる仲間とすぐに集まれること、だと思います。先日、自社主催のセミナーを実施したのですが、6つの異なるFacebookグループから参加者があり、メーカー勤務の方、小売業の方、コンサルタント、産廃事業者、学校の先生などさまざまなバックグラウンドの方にご参加いただき、たいへん有益な知見を得ることができました。

　現在私はサーキュラーエコノミーをテーマとしてさまざまな会合に参加しているのですが、その中でひとつのモデルとして追求したいと考えているのが「動静脈連携」という取組みです。具体的な事例としては、バッテリーを巡る自動車メーカーと産廃事業者の協力関係が挙げられます。伝統的な鉛バッテリーに加え、最近ではHVやEVなどの普及とともに駆動系にもリチウムイオンバッテリーなどの先進的な蓄電装置が使われるようになってきています。特に市場投入後20年になるHVは、世界各国で廃車が出てきている段階ですが、そのバッテリーをどのように適正処理するか、さらには資源循環へと繋げてゆくかという課題は、世界中の市場で対応が求められるものです。すでに日本の大手メーカーは大手産廃事業者と具体的な取組を進めています。

　この「動静脈連携」は、他の分野にも応用することが十分可能ですが、その場合に注意すべき点として、連携をいかに持続可能性の高いものに仕上げるか、という課題があります。単にコストのみを追求してきたこれまでの取り組みと違い、資源の循環性を高め、ひいては気候変動問題を含む地球規模課題に対応することが新たな価値を生み出しているんだということを実感できるようにするということです。

　これまでの、既存の繋がりに縛られた中では意見交換の幅も深さも限られる場合が多かったと思うのですが、ウェブ会議システムで横につながることができるようになると、例えばそんな課題を解決するためのヒントも見つけやすくなるはずです。

　個人的にもこの取り組みをどんどん進めて行きます。その先に新たな価値が生まれるワクワク感を共有できたらと思っています。

　新型コロナウィルスがもたらしたものは、日本そして世界の人類全てにとって危機以外の何物でもありません。出口の見えない自粛や世界各地で続くロックダウン、人気のない観光地、積み重ねられる死体の山の写真などが雄弁にその深刻さを伝えてくれています。

　この深刻な危機についても、それを真正面から受け止めるのが経営者の役割なのですが、乗り切るためのポイントは、それを文字通り「危機」と捉えて対策に忙殺されるか、加えて「危機」を「変化」と読み替えたうえで、さらに自社にとってプラスの面を探し出せるかにかかっています。

　危機は大変危ない要素ですが、何故危ないかと言えば予測が効かない変化が起きたり、対策の取りようがない危険が迫っているからであって、変化しない危機、あるいは対策が取れる危険については、その対策を取ることによって危機でなくすることが可能です。対策の取りようがない危険からは逃げるしかありません。では予測が効かない変化にはどう対応すれば良いのでしょうか？

ビジネスにおいて常に語られるのが「変化は商機である」という鉄板の掟です。危機の中にどれだけ商機を見つけられるか？について、少し考えてみたいと思います。

　たとえば平時におけるリスクテイクは比較的大きな決断だと思うのですが、危機に臨んだ場合はどのみちリスクを取らなくてはいけないため、多少のリスクであればむしろ堂々と取れる、というようなことはありませんか？

　普段なら絶対にありえない話だと思うのですが、戦時中は子供にまで銃火器を持たせた（そしてそれが当たり前の選択肢だった一瞬が、大変残念な事実だが存在した）わけです。言ってみれば、大きなリスクに対応するため小さなリスクは堂々と取れるようになる、というような。

　たとえばテレワークでセキュリティ上のリスクを冒す場面があったとして、平時であればそれが阻害要因となってテレワークも進まなかったかもしれません。それが今となっては、コロナウィルスのせいで信じられないスピードでテレワークが導入されています。セキュリティ上の不安も指摘されていますが、勢いは止まりそうにありません。

　変化が商機であるならば、同様の機会はごく近い所にも存在しているのではないでしょうか？今一度、目を皿のようにしてリスクの傍に転がっている変化を見つけ出してみましょう。そしてそれを商機にできないものなのかを、徹底的に考えてください。そして生き残りの策を打つ。危機の時、それこそが経営者の責務なのです。

コロナウィルスのおかげで、在宅勤務やシフトの見直しに追われている職場は少なくないと思います。インターネットを使った会議システムで救われているケースもあれば、現場を動かすために最低限必要な対策を四苦八苦しながら続けているという事例もあろうかと思います。工夫の限りを尽くした対応には頭が下がる思いがします。

卒業式に続いて、学校では入学式や始業式を中止する事例も増えているようですが、企業でも入社式が検討の対象になっている例は少なくないと思います。ここでお伝えしたいのは、たとえインターネット中継でもできることなら入社式と、特に新人研修はたとえ少し遅れても端折らず実施すべし！ということです。

環境ビジネスでは「現場を回してナンボ」、という業態を取っているところが少なくありません。人数を減らしても、仕組みさえキチンとしていれば現場は回ります。短期的に見るとその部分に発生する影響はある程度回避できるという例がむしろ多数なのではないかと思います。

でも、人財確保は違います。基本的には長期の取組みであるという本質を変えるべきではありませんし、派遣社員や技能実習生など短期の解決策が会社の末永い未来を約束してくれることはほぼ絶対にありません。会社の未来は、経営者が自ら仕組みを作るしかなく、その仕組みをしっかり回してくれる人財を手抜きせずに手当てすることでしか、未来は確保できないのです。

時節柄、不特定多数が集まる機会を避けなくてはいけないという制約条件はあったとしても、特定少数による新人研修については、インターネット会議を活用するなど衛生状態に気をつけて実施することにより、ぜひ経営者の思いを新人たちに伝えるべきです。なぜなら、新入社員という立場はいわば生鮮品と同じで、心からフレッシュでいられる期間はごく限られているからです。

たとえ何一つ習っていないとしても、4月に就職した新人が秋を迎えてしまえば、それだけ社会人として時間を過ごしてしまうことになるので、どうしても「ひねた新人」になってしまうのです。

その時点で何か新しいことを「初めて習う」のと「春・夏に続いて繰り返し習う」のとでは、理解度も身につき方も全く違ってきます。経営理念や社長の考え方をしっかり身につけてもらうために、どれだけ初めの研修が重要か、お分かりいただけたでしょうか？

人口減少が続く日本にあって、新卒人材はそれだけ貴重になってきています。会社の未来を確実なものとするために、なんとしても新入社員研修を実施し、そして成功させてください！