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更新情報

2020.02.18

サーキュラーエコノミーで勝負!資源循環産業のための人財戦略セミナー インターンシップ必勝法

世の中で環境問題の優先順位が高まり、SDGsやESG投資などへの認知度が上がるにつれて、環境ビジネスへの注目度は高まっています。他方で空前の人手不足が続く中、資源循環に携わる企業にとっても採用戦略の重要性は増すばかりです。他方で本来はSDGsに極めて近い存在であるはずの資源循環産業が、資源循環を学んだ学生に就職先として必ずしも選ばれていない現状は、業界にとって大きな機会損失になっています。

本企画では、サーキュラーエコノミーの研究で確かな実績を持つ講師が、若者に選ばれる会社になるためのポイントをセミナーで解説し、実践のためのインターンシップについて個別のコンサルティングを実施します。コンサルティングはセミナー受講者だけの特典です。
確実に人を採り育ててゆくためのポイントについて、目からウロコの新常識をこの機会に是非マスターしてください。

専任講師/西田 純
環境戦略コンサルタント。国連機関に16年勤務の後、各種国際機関で専門家を務める。多国間環境条約やSDGsをビジネスチャンスと捉え、日本企業の持つ優秀な環境技術を世界市場に紹介する一方で、サーキュラーエコノミーの事例を数多く研究している。また資源専攻の学生を教える大学講師の経験から、若手人材の採用に関する独自のノウハウを持つ。TOEIC990点、秋田大学国際資源学部非常勤講師

対象:採用と人材育成に課題を感じている資源循環産業の経営者・幹部 ただしコンサルティング業界関係者はご遠慮ください。

セミナープログラム
戦略その1:サーキュラーエコノミーの真実
●若者はSDGsを目指す
●ウサギと亀と、日本の3R
●今なぜサーキュラーエコノミーなのか
●パリ協定とサーキュラーエコノミー
●事例① 静脈がリードする資源循環

戦略その2:サーキュラーエコノミーで儲けるには
●新しい価値の提供と3つのループ
●キラーコンテンツとプラットフォーム
●若者が納得するサーキュラーエコノミー
●IoTがもたらすジャストインタイム&プレイス
●事例② 異業種連携がもたらす資源循環

戦略その3:サーキュラーエコノミーで大きくなるには
●ESG投資とサーキュラーエコノミー
●「サーキュラーエコノミー企業」への道と必要な人財
●投資資金の出し方と使い方
●国内規制とコロンブスの卵
●事例③ ファイナンスの力

戦略その4:気をつけたい、人材獲得を巡る勘違い
●サーキュラーエコノミー企業が確保すべき人財とは
●インターンシップと就職の関係
●学生は何のために就職するか
●企業と大学と学生の同床異夢
●就職獲得率を上げるための工夫とは

戦略その5:長期繁栄のための人財戦略とは
●人事ローテーションを横串刺しで考える
●ループを閉じるための工夫とは
●SDGsを10倍活用するためのヒント
●棚卸とバックキャスティング
●経営理念こそがすべてを決める

コンサルティング日程
セミナーでお伝えした内容について、個別の対応方法をコンサルティングでご案内します。
春のセミナーは終了いたしました。次回のスケジュールは決まり次第改めてお伝えします。

2020.05.07

2020.5.7. このnoteを始めようと思ったわけ

2020.04.28

人財はなぜ人「財」なのか

 英語だとHuman resourcesと呼ばれる人的資源は、日本語では一般的に人材と言われています。資源も材も、消費されるイメージの強い言葉だと思います。専門用語だと「経営資源の配分」だとか、「人材配置」という言われ方もしますが、それこそますます人をモノと同列に論じる考え方が強く出てきてしまいます。

 他方で特に日本の資源循環ビジネスでは、有害物質など難しい対象物を扱う事業特性から、歴史的に「信頼できる人とでないとビジネスをしない」という風土が養われてきました。常にフェイストゥフェイスの関係を重んじ、良い意味で現場中心主義を貫いてきたところがあります。確かに法規制もありましたが、このような考え方は商圏が小さく固めるために役立ったようにも感じます。伝統的に「企業は人」「商売は人」という考え方で成り立ってきた、というわけです。

 しかしここ最近では、経営の近代化が言われる中で、「人に仕事をつける」のではなく「仕事に人をつける」ことで最適配置を実現するという考え方のほうが主流になってきています。資材や時間・スペースなどの投入資源を可視化し、人もまた最適配置を考えることで効率を上げてゆく、という仕組み自体に間違いはありません。ただその取り組みが進んで仕組み作りが先行すると、仕組み以上の効果をもたらすことが期待しづらくなってくる、という変化もみられるようです。システムの硬直化が組織のダイナミズムを奪ってしまう、というような変化です。これは何に起因するのでしょうか?

 「言ってることはわかるが、規則のやり方と違う」「この変更を認めると、他も変更に対応しなければならない」「これまでにそんなことをした実績はない」このような発言が中間管理職から聞かれるようになったら要注意です。いずれもシステムの硬直化が進んだ組織でよく聞かれるもので、仕組みを動かすべき人材がボトルネックになっていることを如実に示しています(岩盤化、とでも言うべき変化の始まりだと思っています)。

 規制に縛られているとどうしても仕事の仕方が硬直化しがちになるのは仕方ないとして、それを打破するのはやはり人材に負うところが大きいのです。ポイントは、そういうインセンティブが働いているかどうか、という点にかかってきます。

現場に入り、人対人のコミュニケーションから問題の本質を発見し解決して行く。この力こそが売り上げそして利益を生み出す源泉になっています。それは経営の近代化が進む前でも後でも基本的には変わりません。まさに人「財」と呼ばれる所以がここにあります。仕組みづくりを進めるのと並行して、人「財」を手当てしないと片手落ちになってしまうというわけです。

 仕事の仕組み化はどんどん進めましょう。他方で人「財」を大切にする経営を堅持することで、仕組みが自律的に回るように仕向けてゆくこと。企業の発展性を約束されたものにするためには、これ以外の道はないのです。

2020.04.21

ボトルネックは人

「ビジネスのボトルネックは?と考えると、短期的にカネと言う場面はあるかもしれないけど、構造的には常にヒトだと思うんですよ。」先日、オンラインでつながっている時に知り合いのリサイクル企業の社長がふと漏らしたコトバです。
 コンサルタントは収益構造を仕組み化するお手伝いをします。社内の仕組みづくりもあれば、クライアントにとっての市場やお客様の近くで仕事をすることもあります。いずれの場合も、クライアント自身がそれをできるように仕組み化するのがポイントで、実装段階から先の仕事はクライアント自身、すなわち社長でなければスタッフが自分で仕組みを動かしてゆくことになります。

 上手く回っている会社では、社長が戦略即ち「どの山に登るか」を決めることを仕事としているのに対し、「どう山に登るか」という戦術の部分についてはスタッフの仕事となっている場合が多いです。また、コンサルタントはそうなるように仕組みのあり方を指導するわけですが、肝心のスタッフが山登りに疑問を抱いたり、能力的にその山へついて来られなかったりする、と言う事例は残念ながら皆無ではありません。

 多くの場合、スタッフと上司がコミュニケーションを通じて解決できる可能性が高いのですが、にもかかわらず実際に解決努力へと踏み出す前に転職してしまう、というような例も決して少なくありません。やってみる前から、「課題解決に大切な時間をかけるよりはむしろ思い切って」、と考えてしまうのは人の常なのかもしれません。

 課題解決への忍耐を選ぶか、それとも転職を選ぶか、どこにその分水嶺があるのかといえばそれは「生き方」「信条」など、根源的な人生哲学に根差すところが大きいのです。会社員としてどのような「生き方」を目指すのか、新入社員は自問しながら会社に入って来ます。先輩社員もまた、そのような新入社員を教える中で、自身の「生き方」「信条」を振り返ります(新人教育で一番成長するのは先輩社員だ、とはよく言われることです)。そうすることで新入社員は人生に一度だけしか味わえない「新入社員としての自覚」を自ら作り上げてゆきます。

 私はクライアントに対し、常に「採用するなら中途ではなく新卒を採れ」と言うのですが、その理由がここにあります。すなわち、中途採用の転職組にはすでに社会人経験があるため、社会人として何らかの処世術を身につけている例がほとんどなのに対して、まっさらの新人には今から自分で自分の「生き方」「信条」を身につけてもらう必要があるということです。この部分を会社の戦略とシンクロさせることができたなら、ちょっとやそこらのピンチに出会っても、簡単に辞めようとは思わなくなります。逆に、新入社員のときにしっかりとそのプロセスを踏めていないと、心に隙間風が吹き込みやすくなり、ちょっとしたことで転職を考えてしまいやすくなります。

 ビジネスのボトルネックを解決したいなら、是非とも新卒採用と、行き届いた指導を通じた「生き方」「信条」の提供を。それを繰り返すことで、組織は見違えるほど活力あるものへと育って行くのです。

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