「ビジネスのボトルネックは？と考えると、短期的にカネと言う場面はあるかもしれないけど、構造的には常にヒトだと思うんですよ。」先日、オンラインでつながっている時に知り合いのリサイクル企業の社長がふと漏らしたコトバです。
　コンサルタントは収益構造を仕組み化するお手伝いをします。社内の仕組みづくりもあれば、クライアントにとっての市場やお客様の近くで仕事をすることもあります。いずれの場合も、クライアント自身がそれをできるように仕組み化するのがポイントで、実装段階から先の仕事はクライアント自身、すなわち社長でなければスタッフが自分で仕組みを動かしてゆくことになります。

　上手く回っている会社では、社長が戦略即ち「どの山に登るか」を決めることを仕事としているのに対し、「どう山に登るか」という戦術の部分についてはスタッフの仕事となっている場合が多いです。また、コンサルタントはそうなるように仕組みのあり方を指導するわけですが、肝心のスタッフが山登りに疑問を抱いたり、能力的にその山へついて来られなかったりする、と言う事例は残念ながら皆無ではありません。

　多くの場合、スタッフと上司がコミュニケーションを通じて解決できる可能性が高いのですが、にもかかわらず実際に解決努力へと踏み出す前に転職してしまう、というような例も決して少なくありません。やってみる前から、「課題解決に大切な時間をかけるよりはむしろ思い切って」、と考えてしまうのは人の常なのかもしれません。

　課題解決への忍耐を選ぶか、それとも転職を選ぶか、どこにその分水嶺があるのかといえばそれは「生き方」「信条」など、根源的な人生哲学に根差すところが大きいのです。会社員としてどのような「生き方」を目指すのか、新入社員は自問しながら会社に入って来ます。先輩社員もまた、そのような新入社員を教える中で、自身の「生き方」「信条」を振り返ります（新人教育で一番成長するのは先輩社員だ、とはよく言われることです）。そうすることで新入社員は人生に一度だけしか味わえない「新入社員としての自覚」を自ら作り上げてゆきます。

　私はクライアントに対し、常に「採用するなら中途ではなく新卒を採れ」と言うのですが、その理由がここにあります。すなわち、中途採用の転職組にはすでに社会人経験があるため、社会人として何らかの処世術を身につけている例がほとんどなのに対して、まっさらの新人には今から自分で自分の「生き方」「信条」を身につけてもらう必要があるということです。この部分を会社の戦略とシンクロさせることができたなら、ちょっとやそこらのピンチに出会っても、簡単に辞めようとは思わなくなります。逆に、新入社員のときにしっかりとそのプロセスを踏めていないと、心に隙間風が吹き込みやすくなり、ちょっとしたことで転職を考えてしまいやすくなります。

　ビジネスのボトルネックを解決したいなら、是非とも新卒採用と、行き届いた指導を通じた「生き方」「信条」の提供を。それを繰り返すことで、組織は見違えるほど活力あるものへと育って行くのです。

　コロナウィルス騒ぎによって仕事の仕方が大きく変わった、と言う方は少なくないと思います。典型的なのは、Zoomなどウェブ会議システムを活用した会議やセミナーで、中にはそれで飲み会を実施したという人も散見されるようです。世間の居酒屋経営者も、まさかウェブ会議システムがライバルになろうとは思いもよらなかったのではないでしょうか。

　それが飲み会であっても会議であっても、ウェブ経由だと割と簡単につながることができるのは利点だと思います。これまでのパターンだと、パーティやセミナーで出会って名刺交換したとしても、せいぜい数分くらいしか話ができず、あとから名刺を整理する段になってから「さて、誰だっけ？」と悩むことも少なくありませんでした。

　ウェブ会議システムを使った会議やセミナーになると、比較的じっくりと意見交換の場を持てるようになります。名刺を交換できないのは弱点かもしれませんが、その分メールやFacebookなどを通じたやりとりが補ってくれるので、人とのつながりを有機的なものに保っておくためには却って有効かもしれないと思っています。

　さらに良いのは同じ趣旨で共鳴できる仲間とすぐに集まれること、だと思います。先日、自社主催のセミナーを実施したのですが、6つの異なるFacebookグループから参加者があり、メーカー勤務の方、小売業の方、コンサルタント、産廃事業者、学校の先生などさまざまなバックグラウンドの方にご参加いただき、たいへん有益な知見を得ることができました。

　現在私はサーキュラーエコノミーをテーマとしてさまざまな会合に参加しているのですが、その中でひとつのモデルとして追求したいと考えているのが「動静脈連携」という取組みです。具体的な事例としては、バッテリーを巡る自動車メーカーと産廃事業者の協力関係が挙げられます。伝統的な鉛バッテリーに加え、最近ではHVやEVなどの普及とともに駆動系にもリチウムイオンバッテリーなどの先進的な蓄電装置が使われるようになってきています。特に市場投入後20年になるHVは、世界各国で廃車が出てきている段階ですが、そのバッテリーをどのように適正処理するか、さらには資源循環へと繋げてゆくかという課題は、世界中の市場で対応が求められるものです。すでに日本の大手メーカーは大手産廃事業者と具体的な取組を進めています。

　この「動静脈連携」は、他の分野にも応用することが十分可能ですが、その場合に注意すべき点として、連携をいかに持続可能性の高いものに仕上げるか、という課題があります。単にコストのみを追求してきたこれまでの取り組みと違い、資源の循環性を高め、ひいては気候変動問題を含む地球規模課題に対応することが新たな価値を生み出しているんだということを実感できるようにするということです。

　これまでの、既存の繋がりに縛られた中では意見交換の幅も深さも限られる場合が多かったと思うのですが、ウェブ会議システムで横につながることができるようになると、例えばそんな課題を解決するためのヒントも見つけやすくなるはずです。

　個人的にもこの取り組みをどんどん進めて行きます。その先に新たな価値が生まれるワクワク感を共有できたらと思っています。

　新型コロナウィルスがもたらしたものは、日本そして世界の人類全てにとって危機以外の何物でもありません。出口の見えない自粛や世界各地で続くロックダウン、人気のない観光地、積み重ねられる死体の山の写真などが雄弁にその深刻さを伝えてくれています。

　この深刻な危機についても、それを真正面から受け止めるのが経営者の役割なのですが、乗り切るためのポイントは、それを文字通り「危機」と捉えて対策に忙殺されるか、加えて「危機」を「変化」と読み替えたうえで、さらに自社にとってプラスの面を探し出せるかにかかっています。

　危機は大変危ない要素ですが、何故危ないかと言えば予測が効かない変化が起きたり、対策の取りようがない危険が迫っているからであって、変化しない危機、あるいは対策が取れる危険については、その対策を取ることによって危機でなくすることが可能です。対策の取りようがない危険からは逃げるしかありません。では予測が効かない変化にはどう対応すれば良いのでしょうか？

ビジネスにおいて常に語られるのが「変化は商機である」という鉄板の掟です。危機の中にどれだけ商機を見つけられるか？について、少し考えてみたいと思います。

　たとえば平時におけるリスクテイクは比較的大きな決断だと思うのですが、危機に臨んだ場合はどのみちリスクを取らなくてはいけないため、多少のリスクであればむしろ堂々と取れる、というようなことはありませんか？

　普段なら絶対にありえない話だと思うのですが、戦時中は子供にまで銃火器を持たせた（そしてそれが当たり前の選択肢だった一瞬が、大変残念な事実だが存在した）わけです。言ってみれば、大きなリスクに対応するため小さなリスクは堂々と取れるようになる、というような。

　たとえばテレワークでセキュリティ上のリスクを冒す場面があったとして、平時であればそれが阻害要因となってテレワークも進まなかったかもしれません。それが今となっては、コロナウィルスのせいで信じられないスピードでテレワークが導入されています。セキュリティ上の不安も指摘されていますが、勢いは止まりそうにありません。

　変化が商機であるならば、同様の機会はごく近い所にも存在しているのではないでしょうか？今一度、目を皿のようにしてリスクの傍に転がっている変化を見つけ出してみましょう。そしてそれを商機にできないものなのかを、徹底的に考えてください。そして生き残りの策を打つ。危機の時、それこそが経営者の責務なのです。