環境ビジネス、特に廃棄物関連の事業者と一般のビジネスを比べてみると、相互に気づいていない属性の違いがあちこちにあることに気づかされます。一般事業者は廃棄物ビジネスのことをよく知らないことに加えて、廃棄物処理事業者もふだんは「これが当たり前」と思って仕事をしているので、世の中の常識からズレていることをお互いがあまり気にしなかったりします。しかしながら今から先の時代にサーキュラーエコノミーの考え方が普及してくると、ズレたままでは仕事が上手く行かなくなる懸念が大きいのです。

　そんな意識のズレのうち最も大きいものが、一般企業なら当たり前の「納期」に関する意識です。一般のメーカーや流通業の場合だと、お客様から指定された納期は絶対的な要件で、必死にそれを守ることによって信用を作り上げてゆくというプロセスを踏むことでしか商売の基礎は築けないものです。ゆえに工場はコストをかけても早出・残業・三交代などさまざまな対策を取ることで何とか納期を守ろうとするわけです。

　これに対して、廃棄物処理事業者の場合だとお客様から言われるのは「引取日時」くらいなわけで、いわゆる「納期」について厳しく言われるというパターンはほとんどありません。このため業界には、とりあえず希望日時までに引き取ればその後の処理は自社のペースでゆっくりやればよい、的な文化が蔓延しています。引取手数料で赤字にならないためには、早出や残業など、コストアップ要因になるものを極力排除して工場運営をすることが重要だと考えられています。この考え自体は必ずしも間違っているわけではありません。

　そうだとすると、産廃処理事業者に必要なのはピーク時に受け入れた廃棄物を貯留させておける広大なヤードと、受け入れた廃棄物を安定的に処理できるだけの低コストな処理施設で、これらを使ってマイペースで処理を続けたうえで一年を通じて帳尻が合えば良いということになるのですが、果たしてそれで良いのでしょうか？

　私は、廃棄物処理事業者が革新的なサーキュラーエコノミーに挑戦できない最大のネックがここにあると考えています。処理した廃棄物は最終処分場へ送って埋め立てればそれでオシマイ、という流れとは異なり、基本的には再生材として顧客へ納品されなくてはいけないわけです。顧客は当然ながら、納期について厳しい対応を求めて来ます。そしてこの部分にこそ、廃棄物ビジネスが克服すべき最大のチャレンジが存在するのです。

　サーキュラーエコノミーの議論はまだ端緒についたばかり、ということもあり、再生材を巡る議論もその多くが品質問題に集中しています。実はそれ以外にも、たとえば安定供給やリスク管理など、克服されなければならない課題は数多く存在しています。その中でも納期対応問題は、上で述べた業界文化の違いもあって、多くの会社にとっては大きな隠れた課題なのです。

　この問題に気付いている経営者は、残念ながら決してまだ多くはありません。サーキュラーエコノミーへの関心がこれまでになく高まっていることから、業界全体で関心を高め、対策を考えてゆくべき時期に来ているのですが、その動きは必ずしも強くないのが2020年3月の実態だろうと思います。

では納期厳守のために何をすれば良いのか？このヒントは製造業や流通業の取組みの歴史にあるのですが、詳しくは来週のコラムでお話することにしましょう。

資源循環を新しいビジネスとして考える時、最終的な採用判断に最も影響するのは「それをやると儲かるのか？」という点に尽きます。既存のビジネスに勝るとも劣らない収益性をどのように担保できるのか？今日はいくつかの類型を参照しながら、バリューアップのポイントについてご説明します。

その前に、大前提としてサーキュラーエコノミーでは、モノの循環が「閉じたループにできること」即ち、顧客の囲いこみから始まってそのまた顧客、最終ユーザー、そして循環資源の回収までをしっかり自らの手の届くところに置けることが求められます。たとえ現状そうなっていなくても、バリューアップによって囲い込める見込みが立つことが求められます。

一つの類型は、循環資源の品質を上げることです。そうすることで「リサイクル材を使っている」ことに価値を見出す消費財メーカーが買ってくれるようになります。公共財や産業機械などのメーカーでも、たとえば「カーボンフットプリントが低い」など追加的な価値を見出してくれる事例が少しずつですが増えています。まずは品質アップ、が最も有望な考え方です。

今一つの類型は、回収やデリバリーなどを最適のタイミングで実施することです。そうすることで「欲しい時に、欲しいものを、欲しいだけ」提供するバリューが付加されます。このサービスと相性が良いのがIT技術です。農産物向けの資材供給など、センサーと組み合わせて育成のためのベストタイミングで実施することで、生産歩留まりや品質の向上が望めます。

なお、この視点にはちょっとしたバリエーションがあり、廃棄物の場合だと排出者がスペースを欲しがっているという場合があるのですが、だとしたら「（スペースを）欲しい時に欲しいだけ」提供する＝廃棄物の回収というサービスも相応のバリューを提供している、ということになるのです。

さらに、もしもこの循環の輪の中で機械設備が使われているとした場合には、その寿命をメンテナンスによって長期化する、あるいは整備のためのダウンタイムを削減するという対応がバリューを増加させることにつながります。

そして、ある程度将来の話になるかもしれませんが、私は循環全体をサービス化することによるサブスクリプション料金の導入がひとつの分水嶺になるのではないかと見ています。そうすることで、設備更新を事業オーナー側の望むとおりのスケジュールで実施できるようになるわけです。よく事例として参照するのですが、たとえばコールセンターで一斉に設備更新される電話機やモニターなどのハードウェアは、それを扱う廃棄物事業者から見れば利幅が大きな取扱品目とは必ずしも言えないものですが、ロットが集まると見え方が変わってきます。

もしも同じことがレンタカービジネスで起きたらどうでしょう？ある日のこと、同種同年齢のクルマが一斉に、しかも計画的にリプレースされる。資源循環の効率性を究極まで高めるためには、循環資源に関わる管理がしっかりできてさえいれば、このようなモデルが最もバリューアップを実現しやすいのです。

そう考えたとき、大きな可能性を持っているのが個別品目のトレーサビリティです。自動車を例に考えると、現在組立工場では部品のひとつひとつに追跡用のID番号が振られ、システム上で製品となるまでフォローできるようになっているのですが、これを製品のライフサイクル全体に渡って運用できないだろうかという視点があります。製造→使用→廃棄・分別と再資源化に至るまで、共通のRFIDで部品をトレースして行くことができれば、再資源化効率の問題も品質向上も、劇的に改善できるようになるはずです。

その先には、サーキュレーション全体を取り込んだビジネスの集約・一元化という絵姿がおぼろげに見えてきます。そこまで行くと、資源循環が社会全体に最適化したベネフィットを提供するモデルへと変質してゆくことになるのですが、果たして21世紀中にそこまでの進歩がありえるか？それはまだ誰にもわからないのです。

最も早く実現できたものに、最も大きなリターンが約束される。今日のサーキュラーエコノミーは、そんな経済原則を追い求める者たちにとっての青い鳥なのかもしれません。

　自動車産業を襲うCASEの激震に象徴されるように、現代のビジネス環境はこれまで以上にダイナミック且つめまぐるしく変化しようとしています。環境ビジネスにも新たな規格や認証制度への対応、SDGsや気候変動対策への取り組みなど、かつてないスピードで変化の波が押し寄せています。

　この先は間違いなく、これまで企業が築き上げてきた仕組みや考え方だけでは変化に対応しきれなくなってきます。普通に新卒を採用して、育てていたのでは時間的に間に合わないどころか、時代の要請に応えきれなくなることは火を見るよりも明らかです。

　「いったい、どうすれば良いんでしょうか？」企業経営者でなくても、そう尋ねたくなる場面です。コンサルタントとして私は「明日のビジネスこそ、人で決まります。優秀な若者に選んでもらえる会社になってください。」と申し上げています。ではどうすれば若い人に選ばれるようになるのか、そのポイントは3つあります。

　一つ目は、手持ち現金が潤沢なこと。変化に対応するための新規投資を考える原資となるからです。業種にもよりますが、製造業の場合なら総資産に占める現預金比率が少なくとも10％以上でかつ安定していることが求められます。

　二つ目はその現金が増える方向にあること。これは営業キャッシュフローマージンを見ればわかります。よく投資家に選んでもらうためには15％以上確保すべきなどと言いますが、変化に備えて新しい人を採るなら、新規投資の拡張拡大にも備えるべきでしょう。その意味で、できれば25％以上を確保したいところです。

　しかしながら、これらの財務的な裏付けより即効性があり、新しい人に選んでもらえる可能性がぐっと高くなるのが「経営理念を鍛錬すること」です。経営理念の明示化は特に最近様々な機会で強く言われるようになってきた点だと思います。

では鍛錬とは何か？刀鍛冶が熱した鋼を金槌でひたすら叩き、曲げ、折り重ねてまた叩くように、額縁に入れられた経営理念をさまざまな環境の変化に照らし合わせ、それをどのように判断するかを旗幟鮮明にし続けること、なのです。

　たとえば、パリ協定は会社の経営理念から見てどうなのか。あるいはSDGsを会社は経営理念との関係でどう評価するのか。評価の次元軸は、経営理念そのもので全く構いません。企業規模の大小にかかわりなく、経営者が自らのアタマと心で判断する、というスタンスが重要です。たとえそれが国連の決めたものであろうと、臆する必要はありません。堂々と、経営理念に照らし合わせたうえで会社としての判断を下してください。

　鍛錬の場は、メディアでもセミナーでも、あるいはSNSでも構いません。会社のウェブサイトを丹念にアップデート出来ればそれも効果的だと思います。とにかく積極的な情報発信を、経営理念との紐付けで「これでもか」と思われるほど実施してください。

　発信するものは、部長の個人的な雑感でも、若手の個人としてのつぶやきでもダメで、判断基準が経営者自身の考え方に沿ったものであること、が最低守られるべき一線です。そしてそのために最も適しているのが経営理念の参照なのです。これであれば、社内報の原稿を書く部課長でもウェブサイトをメンテする若手社員でも、しっかりと経営者の考えを代弁する拠り所になるのです。ぜひ毎日欠かさず情報発信の中で参照したり、関連するさまざまな出来事に合わせて会社の考えを訴え続けてください。私はこのプロセスのことを「経営理念の鍛錬」と呼んでいます。

　優秀な学生や若手ビジネスマンに選んでもらおうとするならば、彼らの心の琴線に触れる考え方を提供できることが第一条件になります。この人手不足の世の中だからこそ、彼らは彼らの関心事にもっとも近い会社を選ぼうとしているのです。それを最も納得的に明示できるのが、「社会の動きと経営理念を照らし合わせ、それを会社としてどう評価するか」という情報の発信なのです。

　それが学生であっても中途入社人材であっても、優秀な人間は必ずと言ってよいほど視線を高く保っています。勉強も良くしているので、今から先の社会が何を求めるか、それをどう実現できるかと言う議論にはしっかりと耳慣らしができています。彼らが最も知りたいことは、今から自分が入るかもしれない会社は、自分たちの関心事にどのようなスタンスで臨んでいるのか？という一点に尽きると言っても過言ではありません。

　優秀な人間に選ばれる努力こそが、明日のビジネスを成功につなげるカギなのです。あなたの会社でもぜひ、優秀な人材の採用を成功させてください。